I principi delle auto-organizzazioni

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Nell’azienda in cui lavoriamo, quando pensiamo all’organizzazione, immediatamente ci vengono in mente concetti quali la gerarchia, i processi, la catena di comando (“chi riporta a chi”), le procedure. In altre parole struttura e burocrazia.

Il modello gerarchico ha l’obiettivo di ridurre la complessità ambientale secondo una logica di ottimizzazione basata su efficienza, produttività, miglioramento continuo, economie di scala. È uno straordinario strumento di semplificazione degli output, fondamentale ma insufficiente all’aumentare della complessità, delle discontinuità e del ritmo del cambiamento.

Ancora oggi le architetture top-down restano predominanti ed aumentano di peso ed importanza all’aumentare delle dimensioni aziendali.

Eppure, qualcosa sta cambiando …

L’idea dell’impresa “all inclusive”, che si sviluppa essenzialmente per linee interne, sta gradualmente lasciando il posto a forme meno integrate verticalmente, più piatte, e con confini molto più sfumati, nelle quali anche la struttura gerarchica del potere decisionale è andata riducendosi. Le organizzazioni in un mercato in continua trasformazione si trovano davanti a un’esplosione di informazioni e hanno un bisogno di flessibilità senza precedenti: il modello aziendale è al centro di un totale rivolgimento.

Il valore passa dalle risorse materiali a quelle immateriali, in primis la conoscenza, le attività da un’integrazione prevalentemente verticale a una orizzontale, il raggio degli affari si estende da una dimensione domestica ad una globale e i nuovi prodotti richiedono alleanze inedite. Se la gerarchia è la forma organizzativa adatta per l’epoca della produzione di massa, oggi che la produzione è sempre più customizzata, personalizzata, aperta, re-mixata, oggi c’è l’auto-organizzazione.

La competitività all’interno di paesaggi gommosi in continuo mutamento è garantita soprattutto dalla capacità di adattarsi alle discontinuità e crearne a propria volta. Il modello organizzativo reticolare è più indicato per contesti turbolenti, per assorbire la complessità ambientale con l’obiettivo di garantire la sostenibilità futura del business grazie alla co-evoluzione con l’ambiente.

La pianificazione è decentralizzata, diventa costruzione di scenari che abbracciano il panorama dello spazio delle possibilità, per strategie competitive e cooperative che emergono solo facendo il cammino e si aprono al loro stesso cambiamento. I compiti sono sempre meno rigidamente definiti e ammettono e addirittura incoraggiano le eccezioni dalla norma, alla ricerca di nuove declinazioni auto-organizzate, di indirizzi strategici e organizzativi sempre in fase beta.

Il management è chiamato a creare le condizioni per lo sviluppo e la cultura di riferimento è organica e imprenditoriale: le persone, lungi dall’essere viste come elementi di imprevedibilità da normalizzare, rappresentano vere e proprie risorse in grado di generare connessioni e conoscenza e arricchire il numero di opzioni a disposizione dell’impresa per restare in maniera sostenibile sul mercato.

Se nel passato, e ancora oggi, le architetture erano complicate e le persone erano considerate semplici, oggi la prospettiva sta gradualmente cambiando: architetture più semplici, persone complesse.

Auto-organizzazione non significa assenza di leadership. Significa una nuova leadership complessa: imprenditori e manager sono chiamati a prestare attenzione alle dinamiche emergenti dal basso, dai propri collaboratori, dal personale di linea, da attori esterni come fornitori, clienti, consumatori, ecc. Il cambiamento non è da poco: si tratta di passare dalla tradizionale logica top-down ad una logica anche bottom-up. Il focus della leadership dovrebbe essere quello di delegare pur nell’ambito di alcune semplici regole di base, allo scopo di fare emergere all’interno delle organizzazioni l’intelligenza distribuita, ovvero le capacità (intellettuali, operative, innovative, emozionali) in rete degli esseri umani. Le dinamiche che regolano questo equilibrio instabile sono di cooperazione e competizione sia all’interno che all’esterno dell’impresa.

L’auto-organizzazione è raggiunta favorendo la creazione di una rete interna all’organizzazione, dove i nodi sono costituiti dall’intelligenza delle singole persone, e le connessioni sono rappresentate dalle interazioni anche informali tra le stesse (intelligenza distribuita); e di una rete esterna all’organizzazione, che coinvolga tutti gli attori potenzialmente rilevanti, come avviene nei distretti italiani (alleanze strategiche). Secondo Vicari, l’auto-organizzazione interna è visibile nella capacità di risposta senza ricorrere a gerarchia o a meccanismi di coordinamento. Gli elementi che la determinano possono essere i singoli oppure gruppi formali o informali. Quello che conta è che collaborino e competano tra di loro. Contano, dunque, le persone e le interconnessioni tra di loro (Olson e Eoyang). Non si tratta di lasciare libertà assoluta, ma di favorire un contesto in cui possa nascere auto-organizzazione.